Por Brunella Tristão Simonelli
Se na corrida de revezamento há uma área definida para a transição, por que na sucessão das empresas essa passagem do bastão nem sempre é antecipadamente planejada?
Nesta prova os atletas se baseiam em uma zona de 20 metros, delimitada na pista, onde a passagem do bastão deve acontecer. Essa zona é chamada de zona de transição ou de troca. Aqueles que receberão o bastão, contudo, têm como opção iniciar suas corridas nos 10 metros anteriores à zona de passagem. Trata-se da zona de aceleração ou de partida. Com isso, é possível obter harmonia no ritmo de corrida e evitar que o atleta que recebe o bastão fique parado ou tenha que diminuir a velocidade para esperar o seu momento.
Mas, se o foco desta coluna é a conexão entre pessoas e gestão, por que estou falando de atletismo? Ora, há muitas semelhanças entre o que acontece na prova de revezamento, sobretudo, no ato de “passar o bastão” e o que ocorre nas organizações no momento da sucessão.
Ambos os processos envolvem a transmissão de um legado, de muita entrega, dedicação e responsabilidade. No caso das empresas familiares, o legado é o negócio fundado e construído pela família e que deve ser perpetuado pelas gerações sucessoras. No caso do revezamento, o legado é o bastão, que simboliza a continuidade da corrida, sem que haja perda de velocidade ou de ritmo.
Outra semelhança é que ambos exigem planejamento, preparação e sincronia entre os envolvidos. Nos negócios familiares é preciso planejar e operacionalizar a sucessão com antecedência e muita destreza, além de preparar e capacitar os sucessores e garantir que haja harmonia e alinhamento entre os interesses e as expectativas do mercado, da família, da empresa e, obviamente, do sucessor.
No revezamento há muito engajamento e treino ao planejar a estratégia da corrida, ao qualificar os atletas para garantir que haja coordenação e comunicação entre os corredores. O processo de sucessão, por sua vez, é muito mais complexo, uma vez que envolve aspectos emocionais, familiares, empresariais, jurídicos, tributários e patrimoniais, que demandam tempo, diálogo e negociação para serem resolvidos.
Além disso, é mais subjetivo e dotado de diversas variáveis, que nem sempre são consideradas com a propriedade que merecem. Esses fatores envolvem perfil, vocação, capacitação, engajamento, disponibilidade, interesse dos herdeiros, bem como, governança corporativa, cultura, estrutura e propósito organizacionais. Envolve, ainda, o fato de haver ou não sucessores na própria família e mesmo que haja, o desejo em fazer parte dessa continuidade precisa ser considerado. Lembrando que existe a possibilidade de a sucessão acontecer com alguém externo ao núcleo familiar. Alguns herdeiros querem ser conselheiros e acionistas, ao invés de gestores diretos.
A passagem do bastão na sucessão não pode se dar de um dia para o outro, como se fosse, literalmente, a substituição de um profissional que pede demissão repentinamente. Ao contrário, é um percurso que pode levar até 10 anos para ser concluído, dependendo do número de famílias e herdeiros envolvidos1. Espera-se que os possíveis sucessores acompanhem a gestão por 5 anos em média, ou seja, que por meia década façam a observação e a formação para a “graduação” naquele negócio. Há, ainda, a fase do “estágio supervisionado” ou, se preferir, da mentoria, em que as decisões e todo o planejamento, devem contar com o apoio de quem tem a expertise e o olhar de fundador. Cada empresa familiar tem suas particularidades, seus desafios e suas soluções para a sucessão.
No revezamento a transição depende de poucos fatores, como a velocidade, a distância, o ângulo e o momento da entrega e da recepção do bastão, bem como, das regras, das técnicas, dos treinos e das táticas da corrida. Cada equipe segue um padrão, um método e um objetivo e, mesmo assim, nunca se forma sem a presença e acompanhamento de um treinador.
Dentro desta lógica, quando pensamos na gestão e continuidade das empresas familiares, não há formação ou especialização, independente do reconhecimento e status da instituição formadora dos sucessores, que elimine a necessidade desse mesmo preparo interno e antecipado. A mudança tem que ser conduzida aos poucos, para assim ser assimilada por todos os envolvidos: colaboradores, fornecedores, clientes e pela própria gestão.
É preciso, portanto, muita disciplina, análise, planejamento e apoio, para que a sucessão mantenha a saúde de uma vida inteira de gestão e, claro, mantenha um lugar ao pódio. Famílias e organizações em processo de sucessão não precisam passar por esses desafios sozinhas. O mercado dispõe de assessoria técnica altamente especializada: a gestão de empresas familiares e o processo sucessório conta com um campo vasto de estudo e de pesquisas, inclusive, em cases bem sucedidos no Espírito Santo.
E agora eu deixo uma observação importante a todo gestor: cada vez mais a liderança é avaliada pela capacidade de formar um sucessor. E isso vai muito além da gestão em empresas familiares, já que se aplica a todo e qualquer negócio. Assim, eu adianto o nosso tema para a próxima semana: liderança e gestão de pessoas, seja em organizações familiares ou não. Até lá!
brunella@talentorh.net
