Por Brunella Tristão Simonelli
Semana que vem já é dezembro! Certamente, em seu trabalho já discutem as metas para 2025. É bem provável que as expectativas de resultados para o próximo ano já estejam traçadas há algum tempo, mesmo que não tenham sido compartilhadas ainda. Já existe um horizonte para o crescimento esperado no faturamento, na parcela de mercado, para a redução das perdas ou do tempo de execução de algum serviço.
Agora façamos outra análise. Tenho certeza que você já assinou algum contrato de compra e venda de imóvel, de seguro, de serviço educacional, de internet ou de telefonia móvel. Acertei?
Apresentei essas duas situações para que eu pudesse lhe fazer duas perguntas. Em relação às metas eu questiono: as expectativas de melhoria de desempenho dos colaboradores já foram traçadas? Por sua vez, em relação à segunda eu lhe pergunto: o contrato de desempenho para o próximo ano já foi estabelecido e assinado com os membros de suas equipes?
Se você respondeu “sim” a esses dois tópicos, parabéns. Mas, como a maioria das organizações respondeu “não” a pelo menos um deles, quero trazer uma reflexão. Por que o desempenho dos colaboradores não é tratado como outros indicadores empresariais e de tomada de decisão?
As relações trabalhistas são legitimadas no contrato de trabalho. O profissional é contratado para ocupar uma função durante uma carga horária definida, sob uma política de remuneração e de benefícios. Então, por qual motivo com as expectativas de entrega e de desempenho não acontece o mesmo?
A descrição dos cargos é um documento presente em grande parte das organizações. Definir as tarefas e requisitos de um cargo, contudo, é diferente de traçar a missão e a expectativa de resultados do ocupante dessa função, em um dado momento do negócio.
Você pode contratar um Analista de Logística, dentro de uma lógica salarial, de horários, com uma descrição de cargos adequada à sua empresa, todavia, esse contrato de trabalho, não especifica os desafios que esse profissional terá que vencer em sua organização. É o contrato de desempenho que servirá como parâmetro das metas dessa função, em um determinado período, como por exemplo, melhorar a eficiência de uma rota ou encurtar um prazo de armazenagem e de distribuição.
O contrato de desempenho serve, ainda, para auxiliar em uma dificuldade que muitos líderes têm: dar feedback aos seus liderados. Ora, o desempenho do profissional em relação às metas estabelecidas é o melhor conteúdo que se pode ter para esse retorno. É analisar os avanços e aproximações em relação às expectativas e redirecionar outras ações que sejam necessárias.
Na prática temos vários contratos de trabalho interrompidos já no período de experiência por falta de clareza e de acompanhamento das expectativas de desempenho. O novato acredita demonstrar um excelente resultado, enquanto o empregador está insatisfeito com uma entrega, ou falta dela, que sequer foi negociada.
Eu me recordo de um treinamento para desenvolvimento de líderes em que um dos participantes com muita simplicidade e repleto de sabedoria disse: falhamos ao achar que o que é óbvio para a gente é óbvio também para o outro.
Ele tem toda razão. O óbvio não existe; é apenas uma suposição e é justamente por segurança, que você traça metas de crescimento organizacional e assina contratos de prestação de serviços, por exemplo. Qual a objeção, então, em fazer dos contratos de desempenho um processo de gestão de pessoas?
Esse é o primeiro passo para uma gestão do desempenho eficaz. Que tal fazer dessa prática, uma meta para 2025?
