Por Brunella Tristão Simonelli
O Instituto QualiBest, a pedido do iFood, realizou a pesquisa “Cultura na Prática”, envolvendo 1.406 profissionais de empresas com mais de 100 funcionários, de analistas a executivos C-level, entre 13 e 17 de julho de 2026. Os dados divulgados contaram com 2,6 pontos percentuais de margem de erro a um intervalo de confiança de 95%.
Apesar de a cultura organizacional não ser necessariamente desconhecida ou mal comunicada para 90% dos entrevistados, 58% deles reconhecem que ela é a primeira a ceder sob pressão por metas. Isso pode apontar para uma tensão entre valores organizacionais e resultados. Além disso, se 43% dos participantes consideram que a cultura orienta as decisões da empresa, para outros 57% deles, ela não chega a se configurar como uma referência efetiva para decidir.
65% de diretores e gerentes afirmam que bem-estar e capacitação são os primeiros itens a ficarem fora do orçamento em momentos adversos. Isso quer dizer que o investimento em desenvolvimento humano é suscetível aos momentos em que a pressão cresce nas organizações.
É nesse ponto que uma contradição cada vez mais presente no mercado de trabalho aparece: os discursos sobre propósito, valores e bem-estar, na visão de muitos profissionais, não são mantidos, quando surgem pressões por produtividade, crescimento ou redução de custos.
As consequências dessa percepção extrapolam as discussões sobre o clima organizacional. Se por muito tempo salário, benefícios e possibilidade de ascensão eram os principais fatores considerados por profissionais ao decidir entrar ou permanecer em uma empresa, atualmente, a cultura organizacional também é decisiva nas escolhas de onde os trabalhadores querem seguir as suas carreiras, com efeitos práticos na retenção das pessoas.
Uma parcela de 73% dos participantes da pesquisa já recusou uma oferta de trabalho, pediu demissão ou, ao contrário, decidiu permanecer em um emprego por causa da cultura organizacional. Isso explica porque as incoerências entre teoria e prática trazem problemas na criação de engajamento, elevam a rotatividade e prejudicam a reputação de uma empresa. Ao contrário, para 88% deles, uma cultura efetivamente praticada melhora as condições de trabalho.
Por outro lado, a percepção entre líderes e liderados difere consideravelmente. Se entre diretores e executivos, a percepção de que a cultura organizacional vem sendo praticada para 60% deles, o mesmo só ocorre para 23% entre os analistas e especialistas.
Esse gap é mais uma questão de gestão da cultura organizacional, uma vez que não adianta defini-la se não ocorre uma disseminação efetiva e prática de seus elementos.
Em síntese, uma organização enfrentará dificuldade enquanto houver uma divergência entre a cultura declarada e a praticada. Além disso, a cultura deve ser orientativa para as decisões, até mesmo nos momentos de maior pressão por metas, resultados ou redução de custos.
Está ai um importante dever de casa para as organizações.
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