Por Brunella Tristão Simonelli
Uma organização cria a sua identidade por meio de valores, crenças, padrões de comportamento, o que tende a ser gerenciado em seu propósito, sempre vislumbrando um futuro promissor, desafiador, possível e rentável. Esses elementos constituem a cultura organizacional.
Os sujeitos, por sua vez, também têm valores pessoais, expectativas em relação ao futuro, crenças, metas a serem alcançadas de um modo bastante particular, relacionado à sua visão de mundo.
O fit cultural é justamente o alinhamento entre estes dois universos: o corporativo e o individual. Ele ocorre quando há harmonia entre a forma de as pessoas serem e estarem no mundo e a maneira como uma organização se constitui, faz negócios e se relaciona com os stakehorlders. É o “match” ou a afinidade entre os colaboradores e a organização.
Atingir essa harmonia é muito positivo para os dois lados: o trabalho ganha mais significado e propósito, a organização passa a ser movida por pessoas que têm interesse particular em sua causa, a rotatividade diminui, a identidade organizacional se fortalece, há menores chances de adoecimentos ocupacionais.
O fit cultural começa a ser um objetivo já nos processos seletivos, continua a ser trabalhado no onboarding, ou seja, na fase de ambientação e integração dos novos colaboradores e, futuramente, nas demais estratégias de fortalecimento da cultura organizacional.
Fit cultural é tudo de bom, mas uma coisa tem chamado a minha atenção nos últimos tempos: a massificação de comportamentos e até mesmo o compartilhamento de sintomas psíquicos, que nada tem a ver com a proposta. Nesse cenário nós deixamos a harmonia entre propósitos individuais e organizacionais e passamos a uma linha de montagem que produz padrões comportamentais que distanciam os trabalhadores de sua subjetividade. O limiar é tênue, merece atenção, diagnóstico e plano de ação adequado.
Darei alguns exemplos. O mais simples e visível se materializa em alguns gestos, vícios de linguagem ou expressões compartilhados quase que unanimemente pelos trabalhadores de uma empresa. As palavras, a entonação, o ritmo, a forma de se posicionar em uma reunião são idênticos.
Em um nível de complexidade maior estão alguns padrões de comportamentos e características de personalidade que podem ser disfuncionais. Imagine que você realize uma avaliação de potencial dos líderes e encontre características comuns a uma grande parcela deles. Não é razoável que 80% de uma equipe apresente elevada impulsividade, porque esse é um traço meramente individual. Tampouco faz sentido, que 75% dos colaboradores tenham dificuldade em fazer um planejamento coordenado, baseado em uma visão sistêmica, que aumente a eficiência organizacional, simplesmente porque não são proativos. Isso, definitivamente, não é fit cultural.
Muitas organizações têm cometido um grande equívoco: individualizar a responsabilidade por algumas atitudes ou resultados insatisfatórios, quando na verdade, a causa é coletiva, sistêmica e cultural. Novos colaboradores que ingressarem em um sistema disfuncional ou sairão logo da empresa, ou também se tornarão disfuncionais como forma de adaptação. Eu tenho tratado deste assunto aqui na Conexão e Gestão: não adianta trocar uma peça, quando não se otimiza um modo de funcionamento.
Portanto, é necessário olhar para as organizações como um ambiente social. Todo comportamento é fruto de uma lógica entre atores individuais, equipes, políticas de gestão e cultura. É necessário identificar a contribuição de cada um na realidade pela qual as organizações se queixam e mais uma vez o diagnóstico organizacional é a ferramenta mais eficaz para isso.
Em tempo, desejo uma excelente e abençoada Páscoa!
