Por Brunella Tristão Simonelli
O ano era o de 2000 e 60% dos profissionais queriam trabalhar para uma empresa; 45% como líderes. Em 2024, o percentual de trabalhadores que almejavam esse vínculo formal caiu para 29% e o que objetivava a posição de liderança acompanhou essa redução, chegando a 27% apenas. Esses são os dados da Business Reserch Insights.
Quem atua na área de gestão de pessoas já notou a diminuição do interesse dos profissionais por cargos de liderança. Os motivos, pelo que ouço, são vários:
– há um aumento da responsabilidade, muitas vezes sem uma proporcional contrapartida financeira;
– tornar-se responsável por uma equipe em tempos de escassez de mão de obra é um dificultador que traz uma pressão a mais;
– os horários são pouco definidos na prática, já que as demandas surgem a qualquer momento, o que afeta o planejamento da vida pessoal, familiar e a qualidade de vida.
Ora, o que as empresas devem fazer, então, para não sofrerem com um apagão de disponibilidade de líderes ou reverterem esse quadro que já vivenciam? Sem dúvidas focar no desenvolvimento de sucessores é um caminho próspero, já que essa prática identifica talentos e investe em profissionais que poderão ter um crescimento na carreira sem que para isso precisem olhar para fora.
As organizações precisam, ainda, melhorar os seus processos. Grande parte das demandas fora do horário de trabalho se referem a ineficiências, gestão inadequada do conhecimento e menor capacidade de previsibilidade. Reduzir essa necessidade de intervenções extras faz com que os líderes possam programar as suas atividades e a sua vida de maneira mais assertiva.
Perceba que essas duas sugestões já fazem parte de uma política consistente de gestão de pessoas. Portanto, as empresas precisam que os processos inerentes à área façam parte do seu planejamento estratégico e, claro, investir no apoio aos líderes, seja por meio de mentorias, liderança participativa, sobretudo, criando um ambiente psicologicamente seguro, onde a saúde mental dos trabalhadores seja pauta importante.
Nesse aspecto eu destaco a definição que muitos líderes trazem de que a liderança é um lugar, por vezes, solitário. O papel de filtro é exercido duplamente: filtram-se as demandas dos liderados, que precisam ser levadas à alta gestão e filtram-se as exigências da alta gestão que serão compartilhadas com os liderados.
E diante das exigências por manter a postura esperada de um líder, ser um formador de pessoas, estar alinhado à estratégia organizacional e focado em resultados, em muitos momentos o líder se sente só e emocionalmente esgotado. Experiências negativas dessa natureza, sem dúvida, contribuem para que cada vez menos profissionais queiram ocupar essa posição.
Ouço esses argumentos com muita frequência, principalmente nos Programas de Desenvolvimento de Líderes (PDL). A minha primeira recomendação, então, é que os líderes se apoiem entre si. Uma rede de apoio sólida entre aqueles que vivenciam diariamente as mesmas pressões, angústias e desafios é possível, necessária e está ao alcance de todos.
Espero que eles sigam essa recomendação e que as organizações, por outro lado, façam o que precisa ser feito para que essa posição volte a ser desejada.
