Por Brunella Tristão Simonelli
Essa é mais uma história mal sucedida de promoção de cargo em uma empresa.
Antes de lhe explicar, “onde foi que você errou”, vou lhe contar a trajetória do Antônio, nome e caso fictícios.
Antônio era apaixonado por carros. Desde criança desmontava e montava os de brinquedo que ganhava. Assim que terminou o ensino médio, ingressou no curso Técnico em Mecânica Automotiva. Fez estágio em uma concessionária que o admitiu como Ajudante de Mecânica logo que concluiu a sua formação. Era muito cuidadoso com os veículos e muito preciso na manutenção.
Seu gerente, contudo, percebeu uma limitação: Antônio tinha dificuldade de organização e de planejamento. Dessa forma, ele precisava receber a check list de todo o trabalho diário, já que tinha dificuldades em otimizar o seu tempo e planejar as prioridades do dia. Mesmo assim, um ano depois passou a ser Mecânico sem que nenhum acompanhamento de desempenho e plano de desenvolvimento individual (PDI) fosse providenciado.
Não satisfeito com a promoção que já havia recebido como Mecânico, Antônio decidiu ingressar na graduação em Engenharia Mecânica. Paralelo à faculdade, fez cursos complementares de liderança e assim que se formou foi promovido ao cargo de Gerente de Serviços.
E foi aí que os problemas se agravaram. Como ainda trazia as dificuldades com organização e planejamento e esses pontos não foram desenvolvidos, as suas limitações afetaram o direcionamento que fornecia à sua equipe. Era comunicativo, cativante e de bom relacionamento, entretanto, tinha dificuldades em ensinar e em delegar, tornando-se um líder executor.
Como resultado a empresa decidiu demiti-lo e perdeu duas vezes: o profissional técnico executor de qualidade (“o melhor colaborador”) e o Gerente que havia sido promovido.
Esse exemplo retrata um erro comum: muitas organizações tomam decisões de contratação ou promoção de forma unilateral. Avaliam e consideram apenas os requisitos técnicos e negligenciam o perfil comportamental. Antônio já demonstrava que precisava desenvolver competências comportamentais desde que ocupava o cargo de Ajudante de Mecânica, o que não foi feito por iniciativa dele, sequer da empresa.
Observem que a formação necessária para o cargo ele tinha; a escolaridade era compatível, inclusive, com a formação complementar em liderança. A experiência, nem se fale. As hard skills, então, estavam em dia.
Faltavam, todavia, as atitudes essenciais para que tivesse um bom desempenho no cargo subsequente, sobretudo, no que se refere à gestão. Afinal, um líder atua estrategicamente no planejamento das atividades presentes e futuras e desenvolve um time coeso para a realização das tarefas. Em síntese, as competências comportamentais (soft skills) necessárias ao pleno desenvolvimento da nova função eram deficitárias e não foram desenvolvidas.
Antônio é um clássico exemplo, portanto, de que cursos e experiência desenvolvem competências técnicas. As comportamentais requerem autoconhecimento e acompanhamento diferenciados.
Caro leitor, toda contratação é um risco; toda promoção, também. Esse risco aumenta consideravelmente, quando pensamos na atuação de um líder. Claro que o conhecimento técnico é relevante, no entanto, na prática, o desempenho de um líder é avaliado pelo que ele consegue fazer com que as pessoas alcancem, direcionando-as nesse sentido, ao invés de ele mesmo executar.
Um líder executor é caro: alcança uma remuneração e um patamar de crescimento distintos, sem entregar o desempenho esperado.
Um alerta, então, tanto aos próprios profissionais, quanto às organizações no que se refere ao exercício da liderança. Não bastam experiência e formação. Esse nível de atuação exige um perfil comportamental diferenciado, que, claro, pode ser desenvolvido, seja por iniciativa do próprio profissional, seja por incentivo do empregador.
A equação é avaliar, acompanhar e desenvolver. No caso do Antônio, esse processo decisivo foi ignorado. Mas, só no caso do Antônio, não é mesmo?
