Por Brunella Tristão Simonelli
“Estou há 3 anos na empresa e nunca fui promovida. Um total descaso, já que uma colega chegou há 6 meses e já cresceu em sua carreira”. Fale a verdade: você já ouviu esse relato.
Então, vamos esclarecer os fatos. Há tempos o critério de ascensão profissional se baseia em alguns fatores decisivos, por exemplo: desempenho, entrega e maturidade profissional.
O crescimento acontece quando o trabalhador reúne requisitos técnicos, de formação acadêmica e de experiência profissional (hard skills), bem como, requisitos comportamentais (soft skills), que tragam resultados e demonstrem maturidade para os desafios do novo patamar.
E aqui eu concordo que as organizações pecam, quando não deixam claros esses critérios e quando não sistematizam os feedbacks de desempenho aos seus colaboradores, para que seja possível traçar um plano de desenvolvimento individual (PDI), de forma que as oportunidades e as ações necessárias para aproveitá-las estejam alinhadas.
Portanto, pretender assumir um determinado patamar profissional implicará, necessariamente, em apresentar desempenho, entrega e maturidade proporcionais.
Tudo é uma questão de estabelecimento de um contrato psicológico entre as organizações e os profissionais, em que sejam definidas as responsabilidades e as expectativas dos dois lados, no que se refere ao desenvolvimento das carreiras. Afinal, essa responsabilidade é unilateral, ficando a cargo apenas do trabalhador ou é bilateral, com apoio organizacional?
Para exemplificar, vamos utilizar a diferença entre os níveis júnior, pleno e sênior.
O júnior é recém-formado e sua experiência varia entre 2 e 5 anos. Esse profissional ainda não tem autonomia no processo decisório e necessita de orientação. Ele ainda está focado no aprendizado e, geralmente, operacionaliza os processos de sua área.
O pleno já alcançou a sua especialização e uma experiência que supera os 5 anos. Ele executa tarefas mais complexas, dada a sua maturidade profissional e já conta com alguma autonomia, embora não tome a decisão final.
Já o sênior, essencialmente, é um profissional que ensina, ou seja, ele está engajado na formação de equipes e tem autonomia para tomar decisões. Sua responsabilidade é alta e a sua experiência já ultrapassa os 10 anos.
Esses tempos de experiência, contudo, podem ser meramente didáticos. Em estruturas mais modernas e horizontais, esse prazo pode ser abreviado pela entrega de resultados e pelo breve amadurecimento do profissional.
Percebam: não tem como se tornar sênior sem desenvolver a entrega exigida para esse nível. Sem ela, o profissional corre o risco de se estender demasiadamente nos níveis anteriores e se frustrar com a “falta de oportunidades de crescimento.”
Aliás, Joel Souza Dutra, autor do livro Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea, alerta que as organizações precisam estar atentas a esse processo de progressão, caso contrário a estrutura organizacional pode deixar de se assemelhar a uma pirâmide e passar a se parecer com um pote. O que ele quer dizer é que as empresas correm o risco de promover precocemente o profissional júnior, sem que ele tenha os requisitos para a entrega exigida de um nível pleno. Essa camada de profissionais tende a inchar o nível intermediário do organograma, sobretudo, porque, sem o preparo necessário para estarem no nível em que estão, obviamente, poderão paralisar as suas progressões ali, sem reunirem as qualificações técnicas e comportamentais para se torarem seniores.
O sênior, por sua vez, se sobrecarrega, visto que lidera profissionais sem a maturidade necessária para estarem no nível pleno. Talvez, essa seja uma justificativa para tantos profissionais se recursarem a ocupar as posições de liderança atualmente.
Então, profissionais, atentem para os reais critérios de promoção. Inclusive, considerem as expectativas em relação a cada nível ao descreverem em seus currículos os resultados já alcançados em sua trajetória profissional, certos de que, quanto maior o nível almejado, maior será a exigência por resultados, autonomia e decisão.
Empresas, avaliem a responsabilidade que querem assumir no plano de carreira de seus colaboradores. Estabeleçam o que é responsabilidade de cada um e se optarem por um papel mais ativo nesse processo, sistematizem a gestão do desempenho e os programas de desenvolvimento.
“Ah, mas eu achei que os critérios estivessem claros.” Não tem como pensar assim, seja você profissional ou organização, se eles não foram objetivamente estabelecidos, não é mesmo?
