Por Brunella Tristão Simonelli
A Gestão de Pessoas (GP) está em pauta e em alta; é a bola da vez e não é de hoje. E se eu lhe perguntar se você sabe de quem é a responsabilidade em fazer GP?
A resposta mais óbvia seria a que apontasse para a responsabilidade do próprio setor. Nesse caso, o óbvio reflete um pensamento incompleto sobre essa realidade.
A responsabilidade em gerenciar pessoas apoia-se em um tripé em que estão a gestão de uma empresa, representada por sua diretoria, os líderes diretos e a área de GP.
A diretoria tem influência decisiva na Cultura Organizacional e é quem aprova as práticas e os subsistemas de GP definidos para aquela organização e, principalmente, apoia os projetos e se compromete com as mudanças que forem necessárias.
Os líderes, por sua vez, são os profissionais que orientam os colaboradores de suas equipes, fornecem feedback, identificam talentos, potencialidades ou necessidades de desenvolvimento. São eles que se comunicam diretamente com as pessoas, dando orientações, recebendo demandas e sugestões.
Os líderes, contudo, têm formações diversas e, não necessariamente, sabem conduzir os processos da área de GP e é justamente nesse ponto, que o papel desse setor se consolida. A partir da experiência desses profissionais, a diretoria e os líderes são orientados de forma específica.
Dessa forma, o papel do setor de GP é um papel de staff, ou seja, de consultoria interna, mas insuficiente para cumprir o propósito da área sem o apoio das outras bases do tripé.
Vou lhe dar um exemplo prático e recorrente: a condução dos processos seletivos. Os líderes demandam as vagas, apontam as necessidades e desafios específicos das funções naquele momento, indicam eventuais candidatos internos. O setor de GP é quem faz as divulgações, opera as plataformas disponíveis para a captação de talentos, planeja e conduz as etapas, utilizando-se de seus conhecimentos específicos para isso. Por fim, apresenta os candidatos finalistas e as especificidades de seus perfis, além de assessorar, se necessário, o líder em uma entrevista técnica que definirá quem será selecionado. A área de GP conduz o processo, todavia, é o seu cliente interno que decide.
Com os demais subsistemas do setor acontece o mesmo. Na Gestão do Desempenho, a área de GP atualiza as descrições dos cargos e os perfis técnicos e comportamentais de cada um deles, cria os contratos de expectativa de desempenho, elabora os formulários específicos para cada função, orienta os avaliadores e, eventualmente, os acompanha nas reuniões one-on-one para os feedbacks. Já nos planos de desenvolvimento individuais entra a participação da diretoria na definição do que será oferecido pela própria empresa e se algo será de responsabilidade individual dos avaliados.
Dito de outra maneira, a área de GP detém conhecimentos específicos para que os processos sejam conduzidos com excelência. As decisões e especificidades de cada projeto, entretanto, são compartilhadas com os demais níveis: diretoria e líderes.
A empresa é um organismo e a eficácia de seu funcionamento depende da harmonia entre os seus diversos sistemas. Se essas responsabilidades não são divididas no tripé (setor de GP, líderes e diretoria) é provável que a companhia enfrente muitos desafios operacionais e estratégicos.
É, então, chegado o momento de rever a homeostase do seu sistema e a participação de cada um desses elos. Um ponto de partida decisivo é o compromisso da organização em desenvolver o papel de gestor de pessoas nos líderes, que podem trazer lacunas nesse aspecto, seja em sua formação acadêmica, seja em sua trajetória profissional.
